一個產品經理的十年供應鏈之路

2020年春節，因為這場突如其來的疫情，我和全國人民一樣，宅在家中，度過了一個畢業以來最長的假期。在家中宅了8天后，2月4日我戴著口罩，包里裝著消毒酒精、洗手液、濕紙巾，在先生的護送下，去單位上班。一路上人很少，平常需要40分鐘的車程這天不到一刻鐘就抵達了，北國的冬天在疫情的籠罩之下顯得更加蕭瑟。單位實行值班制，部門人很少，因為疫情導致很多客戶無法復工，業務自然也不多。

配圖：空無一人的街道

配圖：物業提供的用于按電梯的紙巾

閑悶之余，突然想起2018年看到的一篇文章——《2018，為何如此艱難》，這篇鳳凰網財經發表的長文短短一天就獲得了10萬+的轉載量，這真是一個流量為王的時代，流量已然成為各路兵家必爭之地?！?strong>2018年，對于身處中國各個階層的人們來言，都是不容易的一年。這一年，大部分的中國人仿佛都換了一組表情包，國民情緒變化背后，是大環境的變化——當創投周期、經濟周期和金融周期遇在一起......買房少了，買車少了，賣口紅的卻賺得盆滿缽滿。各大商場里抖音同款的“口紅機”，成為繼娃娃機之后，2018年的新晉網紅。 

現在想來，跟2018年相比，現在的中國經濟處于更加艱難的時刻。中央對當前經濟形式的判斷非常嚴峻——“極不尋?！?、“前所未有”?！扒八从小笔侵高@場危機超過了1997年亞洲金融危機，也超過了2008年全球金融危機，當前，我國正面臨改革開放以來最嚴重的一次經濟衰退。  

《2018，為何如此艱難》一文為什么會讓我記憶猶新？或許就是這段：“2018年的產業陣痛，暫時的焦灼、焦慮之后，讓中國經濟回歸于務實和沉穩。2018年，熱錢不再，金融市場冷了很多，卻讓人們踏實了不少。盡管金融收緊與實體經濟轉型之間仍有時滯，但帶領中國經濟“脫虛向實”，已然成為中央壯士斷腕般的決心?！睍r至今日，再讀這篇文章讓我產生了更強烈的共鳴，特別是最后那行：“或許，中國的未來，屬于腳踏實地創造價值的匠人們，屬于耐得住寂寞的企業家。”2020和2018年一樣，都是無比艱難的一年，作為一名長期工作在交易銀行條線的產品經理，在滿篇”不容易”中，我卻似乎看到交易銀行的春天到了。

我是某股份制商業銀行交易銀行部的一名產品經理，從畢業入行開始，我在這個部門已經工作了16個年頭。剛入行時部門叫國際業務部，主要做國際結算和貿易融資，負責境外匯款、國際信用證、托收等業務，最常用的融資產品是押匯、代付、打包放款，我入行當年的年終表彰大會上，行領導提到“國際業務部創造中收XX萬元，占全行中間業務收入的半壁江山?！贝蠹叶贾纻鹘y的銀行業務是吸收存款，發放貸款，而中收是銀行的非息收入，是無風險的收益部分，當時的考核比較看重這塊，作為國際部的一員，我還是很幸運自己進入了這樣一個跟專業還比較相關的部門。那會兒部門里的小姑娘們都很拼，大家卯著勁兒地準備國際跟單信用證專家（CDCS)的考試，這個證含金量很高，我們有同事移民澳洲的就憑這個證謀求了中行海外分行的工作。09年初，順應市場潮流，總部成立了貿易融資部，那時候行里把貿易融資比喻為“尚未開發的金礦”，“貿易融資本身低風險的特點有利于銀行優化信貸結構,從流動資金貸款逐漸向貿易融資轉化，可以降低貸款的風險。而貿易融資又是擴大中小企業客戶群的切入點和主要的融資產品，能夠改變銀行因大客戶議價能力強而出現的收益率下降的趨勢，擴大貿易融資業務能夠減少我們的風險資本占用，提高經濟資本回報率，有利于銀行依托貿易鏈條拓展客戶群?！辈煌贗T行業做系統研發的產品經理，我們的工作職責更偏向營銷，主要工作是負責直接參與支行客戶開發、方案設計和后續挖潛，拓展客戶和業務規模，還有定期去支行進行業務操作指導、培訓。

2010年初，總部貿易融資部職能改革，將國內貿易融資納入本部門工作范圍，于是，我們從純做國際業務的產品經理開始向內外貿產品轉型，開始邊學邊做保函、銀承、保理這些業務。2012年，我行在國內同業中率先搭建起了總部級交易銀行架構。這個新興部門是指銀行面向企業客戶并針對企業日常生產經營過程中發生的采購銷售等交易行為而提供的一攬子金融服務。在這些金融服務中，支付結算、現金管理、供應鏈金融和貿易金融是最核心的部分。

簡單來說，我們部門的職能有三塊。一是跨境金融（也就是以前的國際業務板塊），第二塊是現金管理（對公電子渠道部分，近些年風生水起，成為銀行服務客戶、吸存的新型武器），第三塊是供應鏈金融，屬于國內貿易融資范疇，相關的產品主要包括保理、國內證、廠商銀、商票保貼等等，我所在的團隊就是負責供應鏈業務的。

成立交易銀行部后，對公電子渠道板塊也納入了部門業務范疇，并在2012-2018年里，慢慢成長為部門的一面金字招牌。我們的現金管理產品都有名有姓的，以“慧”字起頭，比如慧收款、慧招標、慧支付，其中慧招標產品是“王中王”，某石化頭部央企招標業務用的就是我們這一產品，而且是唯一合作銀行，沒過多久又一巨無霸央企集團慧招標業務也落地了，雙料王中王的節奏??！現金管理產品的厲害之處就在于完全與授信環節隔離，僅僅依靠科技手段嵌入企業的財資管理，為企業資金的收、付、存提供多種服務，銀行的收益除了收取服務費外，還可以留存企業的結算資金，不要以為只有去銀行存錢才叫存款，結算靠的是流水，就跟“流量為王”有異曲同工之效，集腋成裘，積沙成塔，積少成多，滾動起來也是很可觀的。

在這幾大業務板塊中，國際業務在營業收入中的占比最高，而內貿的占比相對小，內貿收入的主要來源還是傳統的銀承、保函兩大塊，供應鏈算是近年比較熱門的產品了。其實要說我行的供應鏈金融起步還是較早的，90年代總部就開始推貨押業務，早于后來在供應鏈領域頗有名氣的深發展。我們有個兄弟分行Z分行深耕汽車金融領域20年，服務了7家主機廠，350多家4s店，為分行創造了可觀的收益，也成為其它兄弟分行學習的標桿。我們北分就多次組隊去該行學習過，Z分行的同事開玩笑說他們每年有塊很重要的工作內容就是接待全轄兄弟分行來訪學習。

但汽車金融這塊蛋糕就這么大，等到我們也想進入的時候，發現蛋糕已經分得差不多了。北京市場有自己的特點，不同于有汽車廠商、制造業大廠的一些地方分行，北京這地界兒最多的是國企、央企，建筑行業的集團很多，最適合做的供應鏈不是針對下游，而是針對上游的供應商。2013年，總部下發了《買方保理產品方案》，我們北分開始了供應鏈金融的探索，并陸續做出了一些成功案例。

前面提到了我們部門納入了現金管理業務板塊，然后供應鏈業務就“近水樓臺先得月”地開始了線上化進程。2014年下半年，總部推出了在線貿融通系統，11月，首筆網銀項下在線保理在北分落地。當時要出賬的是一個注冊資金50萬的建材公司，領導說你和客戶經理去指導一下客戶出賬吧，第一筆，別出錯。于是我坐著客戶經理的小車愉快地出發了，車從東單出發，一路向東，轉向北，慢慢地離城市遠了，慢慢地四周荒蕪，連棟房子都看不到，11月的北京已經挺冷了，樹葉子也掉光了，放眼望去，一派蕭瑟的北國風光，我們的導航找不到信號，我們一度在北方一望無垠的麥田里找不到方向。車最終在東北五環外的東壩某建材城停下來了，客戶就是個小建材公司，這一單業務也就百十來萬吧?？蛻舻卿浘W銀，點進在線貿融通，只是簡單的在一個界面里操作了一下，5秒鐘，資金入賬了！這一刻覺得自己挺多余的，貌似沒有我客戶也能自己搞定，這也是我第一次感受到了科技金融的力量，客戶經理不用在支行、客戶與分行間來回奔波，不用排隊出賬，不用來回補資料，在線供應鏈就能讓一個注冊資金才50萬的微型企業在幾秒鐘內拿到了貸款，而且到期是核心企業付款，風險可控，這業務牛了。

2015年1月，北分又成功完成了首單預付款融資在線出賬，這一單不用去客戶那兒了，因為客戶根本就不在北京，在大連。銀行一般都有屬地管理的原則，但供應鏈是唯一可以突破該制度的產品，因為我們供應鏈業務有個很重要的賣點叫“一家做全國”。前面的例子大家都知道了，一單業務才百十來萬，我們還要跑一趟，肯定是掙不著啥錢的，必須要上量，但是這里又有個很麻煩的問題，外地的企業客戶經理都是需要去當地做盡職調查的，出差的時間成本、人力成本很高，每個客戶的收益可能都不夠差旅費的，支行要想做外地的業務，還真得算算賬。再說回這單在線預付款融資，這是一單廠商銀轉動產的業務，涉及四個主體，廠家-經銷商-監管公司-銀行，雖然供應鏈可以一家做全國，但異地客戶業務操作、貸后管理非常耗費時間、人力，在線的模式讓一個千里之外的企業在5秒鐘拿到了銀行的貸款，最麻煩的對賬工作可以在線完成，對于人力是極大的解放。

2014-2015年我們最值得驕傲的供應鏈案例是某石化頭部企業A。前面提到A客戶做了慧招標業務，其實早在2014年，A就在我行做了供應鏈業務，是我們特別引以為豪的成功案例。這個項目的方案是非常奔放的訂單融資模式，具體的操作方案就寫了十幾頁，前后修訂了好幾次，非常細化，風險考量就是運用了現在特流行的“大數據”，據說我行是六家中標銀行中唯一實現了出賬的一家，可見在供應鏈領域還是勇于嘗試和突破的。

2016和2017年市場發生了變化。

2016年五大行年報顯示：“息差持續收窄背景下，五大行業績整齊劃一，資產增長放緩，營業收入微降且歸母凈利潤微增。各大行從發展戰略上進行了多種嘗試，同業業務成為大行布局的重要抓手：大行2016年同業業務仍保持了較大規模，其中資產端同業存放、拆放資金和負債端賣出回購金融資產均增長顯著?！?/span>同業業務體量大，見效快，收益高，迅速吸引了客戶經理的眼球。交易銀行這種相對傳統、流程復雜、見效慢（是的，我們一直自嘲掙的都是辛苦錢）的業務就被冷落了，更別提這其中最為繁復的供應鏈業務了。

進入2017年，情況又發生了新的變化?！?017年是銀行同業業務有史以來最為艱難的一年。2017年4月以來，銀監會密集下發監管文件，推進開展銀行業“三套利”、“三違反”和“四不當”專項治理工作。金融監管一時風聲鶴唳，引發資本市場劇烈調整，債券市場資金市場波動越發劇烈，同業投資業務也面臨不知所歸的茫然局面?？傮w而言，銀行目前很大一部分時間和精力都在應付監管的檢查和即將到來的檢查。如果這種狀態持續的時間越長，可能對銀行后期業務的發展和債券市場趨勢形成比較負面的沖擊?！?/span>

不光是同業業務，2017年對于整個銀行業都是艱難的一年。銀行資金面緊張，17年2季度開始，我行信貸資源投放已近年初計劃指標，這一年行里的政策導向是是向“雙輕”業務轉型——輕資本、輕規模。舉個例子，人民幣貸款緊張，但外幣頭寸相對寬松，那么對于一些有外幣用途的公司，可以用外幣流貸替代人民幣流貸；國內信用證也是典型的輕資本業務，可以通過福費廷轉賣給同業，不用占自己銀行的資金。除了這兩塊業務，我們還落地了幾單高大上的風參直貸業務。簡單來說就是從境外的澳門分行借入美元，進境后結匯成人民幣給客戶用，為了避免還款時的匯率波動給客戶造成損失，還要匹配外幣掉期進行匯率鎖定，這種業務特點是單筆金額普遍較大，對于客戶而言價格比一般人民幣貸款有優勢，就是手續麻煩點。但在各銀行人民幣資金都極為緊張的情況下，能出賬就是王道。這一年交易銀行業務的優勢已經慢慢顯現出來，產品豐富、專業性強、輕資本輕規模符合銀行的考核導向、與市場需求非常契合。這一年，我行因為國壽強勢入主成為單一大股東，徹底從外資背景轉向了純國企，整體公司業務也開始實行“回歸主戰場”戰略。對于北上廣深這些位于一線城市的分行也提出了引領全行業務發展方向的要求。北分作為系統內第一大行，自然責任重大。這一年，供應鏈業務的發展也受到了規模的限制。就拿Z分行的廠商銀業務來說，因為都是開銀票，加權風險占用是100%，屬于需要壓降的重點業務，而廠家到年底是有沖任務的要求的，出賬需求還必須滿足，對于分行來講受行內外雙重壓力影響，也是左右為難。

2018年3月19日，銀監會印發《中國銀監會辦公廳關于2018年推動銀行業小微企業金融服務高質量發展的通知》（下稱《通知》）?！锻ㄖ吩诶^續監測“三個不低于”、確保小微企業信貸總量穩步擴大的基礎上，重點針對單戶授信1000萬元以下（含）的小微企業貸款，提出“兩增兩控”的新目標?！皟稍觥奔磫螒羰谛趴傤~1000萬元以下（含）的小微企業貸款同比增速不低于各項貸款同比增速，貸款戶數不低于上年同期水平，“兩控”即合理控制小微企業貸款資產質量水平和貸款綜合成本；突出對小微企業貸款量質并重、可持續增長的監管導向。

強調商業銀行要回歸本源、專注主業，用好用足激勵政策，實現銀行業小微企業金融服務從“量”的擴大轉向質量、效率、動力的變革。

供應鏈業是具有普惠金融最典型特征的業務，與小微“兩增”的任務是高度契合的。北京市場是非常適合做此類業務的，為什么這么說？一是有客群，二是對風險控制的要求。所謂供應鏈金融，實質是幫助鏈內成員盤活流動資產，具體說來包括應收、應付和存貨。那么對應銀行的產品應收類——訂單融資、買方保理、商票保貼；應付類產品——廠商銀及廠商銀轉動產融資；存貨類產品——動產融資；有人會說，供應鏈產品太復雜，中小企業有融資需求我們直接給它申請流貸或賣方保理額度會比較簡單。我們知道，暫且不論這個小企業的資質夠不夠申請流貸的，近幾年小企業在各個銀行都出了不少風險，銀行都在縮緊對小企業的融資。比如針對中小企業融資的賣方保理產品，總部連下了好幾次通知，要求從嚴管理，甚至一度暫停了保理的授信上報及出賬。其實不是產品本身有問題，而是在經濟下行時期，小企業日子不好過，違約的風險加大。而供應鏈金融的對于小企業而言就是“傍大款”，別看小微企業自身實力不強，但和它做生意的對手實力強，把鏈條中的大企業也就是核心企業和中小企業捆綁在一起，借助核心企業的信用給小企業授信，對于銀行而言最大的好處就是控制了風險。你不要嫌麻煩，嫌收益不高，至少沒有風險，這筆款放出去我們能踏實睡覺。除此之外，隨著與產業鏈上客戶與其它銀行建立總對總合作關系，單點授信模式空間將進一步被壓縮，面臨邊沿化危險。大家不都說大企業難做嗎，通過供應鏈金融，可以捆綁核心企業上下游，借助團購式的開發模式，在批量開發中小企業同時也增加了與核心企業的合作粘性。我喜歡用傍大款，抱大腿來形容供應鏈業務。做這種業務寶是押在核心企業身上的，但受益的大多是中小企業和整個產業鏈。產業鏈跟食物鏈是一樣的道理，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，只有整個產業鏈健康，核心企業才能發展壯大，小魚、蝦米要是死了，大魚也活不了。

對于一些習慣做同業、掙快錢的支行和客戶經理而言，再去做供應鏈這種傳統的苦活兒、累活兒肯定是非常不適應的，但行里的政策導向也非常明確，產品、考核、激勵多措并舉，大家也很快適應了節奏，并越跑越快。

除了針對核心企業應付賬款的供應鏈業務，2018年底，針對下游經銷商的汽車金融供應鏈項目也在北分順利落地，出賬逾億元。針對核心企業下游經銷商的預付款融資是供應鏈的一個重要方向，由于北京總部經濟特征明顯，長期以來，我行供應鏈業務主攻方向是針對央企、優質國企的上游供應商開展的應收賬款類融資。然而汽車金融才是吸收保證金存款最有力的武器，保證金存款帶動效應明顯。多年來，北分一直沒有放棄在汽車金融業務中的積極探索，B集團在全國汽車企業中排名第一，是各家金融機構爭搶的優質戰略客戶，由于各種原因，我行一直未被上B集團納入汽車金融業務合作金融機構之列。這個項目的落地可以說是“舉全行之力”的結果，B集團汽車金融供應鏈項目的成功落地，是我行在供應鏈金融領域一次精彩亮相，是繼在A石化訂單融資供應鏈項目后，又一經典之作。B集團位于上海，而其經銷商更是遍布全國，北分能拿下這個項目也是得益于總部授予了我們可以做雙異地業務的權限，這在銀行業里是屬于比較先進的。

2018年，尤其是下半年以來，在市場“一片哀嚎”聲中，供應鏈金融業務卻逆風飛揚，闖出了自己的一片天地。究其原因，其實就是回歸本源，專注主業，脫虛向實，符合了國家的政策導向，必然成為行內的網紅產品。經過半年的積淀，我們也有了一定的客戶積累，我特別自信，認為2019年對于供應鏈業務而言，必然是未來可期的一年。

對于2018年底樹立的FLAG，對不起，啪啪打臉了。

如果光從數據來看，業務量翻了近4倍，拓客相比18年翻了三番，其實還算不錯的一份答卷，但離領導及我們自己的期望值還差很遠。上半年，我們設定了對B廠商銀項目進行深耕細作的目標。作為負責這個項目的產品經理，我陪同客戶經理先后去了安徽、陜西、云南、遼寧等地的19家4S店做盡調，經常一出差就是一周，飛機、高鐵、動車、汽車輪番坐，一天十多個小時都在路上，晚上還要和客戶吃飯，等躺倒都十一二點了。辛苦暫且不論，最終只有遼寧落地了幾戶，過程還無比艱辛。主要原因在于2019年的汽車行業已經處于下滑階段，并不像頭些年那么好過了，針對下游的供應鏈業務涉及到車輛監管，風險條線對于異地授信還是相對謹慎，畢竟有鞭長莫及的擔憂，但對于做頭部企業的汽車供應鏈金融，行里的大方向還是支持的。

配圖：在安徽某汽車城盡調

其實這一年我們更寄予厚望的是商票保貼業務。全年獲批保貼額度的客戶近百，但最終落地出賬的項目只有十幾個，大多數企業表示不開商票，保貼業務更無從談起。我也反思了一下，18年商票推動順利主要原因在于人民銀行和銀保監雙雙給各銀行下達了普惠金融指標。這個指標下達的時間點在下半年，如果要通過給小微企業放信用貸款方式完成任務，任務即使完成了，萬一出現不良，這個坑還得銀行自己填。前文也提到過，通過供應鏈金融，可以嫁接核心企業信用完成監管下達的普惠金融任務，而且風險可控。支行一時找不到其它抓手，只有抓住供應鏈這一根救命稻草，而且做供應鏈還有獎勵，兩全其美。2019年雖然依舊有普惠任務，但支行有一整年時間，大家會選擇更容易完成的銀票貼現方式完成任務，畢竟，核心企業不是誰家都有的，核心企業的配合度也沒有想象的那么高。最想上量的兩塊業務沒有預想中的爆發，這一年我們倒是運用供應鏈思維拓展了財票貼現業務，拓客效果不錯，這也算是給糟心的一年增添了點小小色彩吧。

2020年對于整個國家乃至世界的關鍵詞是“新冠肺炎”，這場浩劫給經濟造成的損失不可估量。如果要給2020年的銀行業尋找一個關鍵詞，那我覺得唯有“創新”。原浙商銀行行長劉曉春在《一位銀行家的管理筆記》第三章“銀行的創新與轉型之路”中提到，在轉型的戰略上，商業銀行需要理論分析與探討，但如果始終在形而上的新名詞、新口號上打轉，今天這個“型”，明天那個“化”，是無法給銀行帶來實質性轉型的。轉型的關鍵在于去實實在在做什么，只有到市場中尋找自身的市場機會，轉型的問題就迎刃而解了。

作為一個負責供應鏈業務的產品經理，我最頭疼的問題就是北京市場的客戶難伺候，有的分行羨慕我們不愁客戶，央企總部一半都在北京，但好客戶的需求也千變萬化，客戶的需求總與規章制度有這樣那樣的出入，讓審查人突破制度審批也不行，怎么辦？唯有創新。去年底，總部設立了創新評審委員會，這無疑釋放了一個強烈的信號，以往照搬操作規程的時代可能一去不返了，市場需求在隨時變化，我們不能用制度去套客戶，而是要根據客戶需求量身定制方案，真正做到“因您而變”。  

老的銀行人都知道，每條規程的設置可能都是一個血淋淋的風險事件換來的。但完全符合規程要求的就是好客戶嗎？其實未必。然而這么多年，銀行的產品受制于行內外各種監管政策、操作規程制約，而這些制度和規程總在不停的做加法，導致有些銀行產品被綁得結結實實，無法動彈，發展更無從談起。這是整個銀行業都面臨的問題。

 我做供應鏈業務快十年了，2014年，我行成功落地了A企業供應商訂單融資項目，前文提到過，我們是在成功入圍的銀行中唯一實現了純信用訂單融資落地的銀行，而且做到了線上秒級放款，市場反響熱烈。到現在，這也是我們一面金字招牌。但幾年過去了，這個項目的推動并不如預期。終其原因，我們的批復方案只針對小微企業供應商，如果沒有大數據風控模型支撐的全線上化操作，對于上萬家供應商的小額融資需求，靠人工一戶戶去實地盡調是無法滿足的。平心而論，這個項目在5年前能夠獲批就是一次創新的成功嘗試，但隨著時間推移，市場需求也在變化，有些同業已經通過建立大數據風控模型實現了秒批秒貸，這個模式我們能不能復制？能不能有一定的不良容忍率？我覺得應該引發思考。

 再說回創新委員會，從去年底到今年一季度，我真真切切感受到了總部要創新的決心。3月份，總部決定在北京設立創新實驗室，更是給了北分莫大的信任與期待。我們也優選了優質的央國企作為創新對象，針對其上游供應商的反向保理、商票保貼業務進行個性化方案定制。這個方向的選擇也是深思熟慮的，我們要創新，但必須是在控制風險的前提下，不能為了創新而創新，創新也不意味著擴大風險。受疫情影響，各級單位對于今年完成KPI是有很大壓力的，創新實驗室的建立無疑是給了我們一件有力的武器，讓我們不用赤膊上陣，跟同業拼價格（也拼不過），而是可以驕傲的告訴客戶，我們是一家實實在在了解市場需求，為您量身定制供應鏈方案的銀行。

創新是企業發展的源動力，給我們的供應鏈業務注入了活水，也給了我們不斷開拓市場的勇氣與力量。我相信，以后創新的項目、模式會越來越多，創新將不再是一句口號，而是成為常態化。我們必將打開新局面, 迎接更加廣闊的未來。

不過還是要提醒大家，正如劉行長在書中所寫，作為銀行人，我們要知道紅線是絕對不能踩的，要知道邊界在哪，在符合監管的要求下進行創新。還有一點，創新不是天馬行空，想怎么創新就怎么創新，步子要邁得穩一些，不要貪多貪快，首先選擇優質客戶的優質項目，根據現有產品，針對某一個或幾個點做突破，邊走邊看，積累經驗，也讓我們的風險條線放心。

上半年，受疫情影響，很多民營中小企業都面臨著極大的生存壓力。我們的供應鏈客戶由于背靠核心企業，受到的沖擊還算小的。更有部分建安行業供應商，因為核心企業接到了建方艙醫院等抗疫任務，國家要求必須現金采購，不能用商票結算，導致我們最大的一個商票保貼項目2、3月幾乎無出賬。雖然業務量下降了，但通過這例子我們知道，供應鏈客戶的抗風險能力相對于其他客戶還是不錯的。

B客戶是我行最重要的廠商銀業務合作客戶。本次疫情引發了經銷商暫時的流動性困難。2月初，在客戶經理的敏銳判斷下，我們首先向總部建議針對汽車經銷商出臺救助政策，化解了業務風險，獲得了廠商一致好評。當前國內疫情防控逐步利好，北京地區企業復工復產有序推進，4月下旬經銷商業務基本回歸正常，這次疫情對于B項目應該算是一次壓力測試，很幸運，經銷商都挺過來了，這也證明了我們的風控能力是沒有問題的。

2020年已經過完了三分之一，對于今年的供應鏈業務我要再立一個FLAG，借助分行創新實驗室的建立，我們不再被市場需求牽著鼻子走，而是要成為一家引領客戶需求的專業化銀行，這個小目標能否實現？我們年底見分曉。